Tema 2 - analiza nevoilor de training

1. MEDIUL DE AFACERI ŞI CONCURENŢIAL

Se stie ca dezvoltarea personalului si instruirea lui nu poate fi conceputa în afara cadrului organizational, iar organizatia nu poate exista în afara mediului economic si de relatii în care a fost constituita, de aceea ea trebuie sa se adapteze la toate influentele acestui mediu, dezvoltînd o cultură organizaţională care să accepte schimbarea.

Compania in care voi prezenta acest studiu de caz este una dintre cele mai mari companii private din ţară. Ea este o companie mixta, la care statul român are pachetul de acţiuni minoritar. Are un număr de, aproximativ, 14.000 de angajaţi în toată ţara. Compania se află într-un intens program de transformare, deci schimbările care au loc sînt foarte rapide şi dinamice. Personalul firmei trebuie să fie pregătit să facă faţă acestor schimbări, iar managementul companiei se asigura de acest lucru, urmărind şi monitorizînd permanent procesul de training.

Într-adevăr, trainingul a fost perceput la început (prin anul 1998 – cînd schimbările în tehnologie, mentalitate, etc. erau mult mai dinamice ca acum) mai degraba ca o interventie pe termen scurt, practic un raspuns la schimbarile petrecute în contextul organizational.

Luînd pe rînd factorii ce influenţează organizaţia, pot spune urmaătoarele:

1. Contextul general extern – aşa cum am spus, progresul tehnic în domeniul în care activează firma este deosebit de dinamic. Ceea ce, astăzi, este modern, mîine este deja depăşit. Nimic nu mai poate funţiona dacă nu se utilizează computerele şi programele dedicate. De asemenea, în prezent, firma trebuie să facă faţă unei concurenţe din ce în ce mai puternică. Acum, ea nu mai deţine monopolul! În acelaşi timp, firma trebuie să se supună şi reglementărilor instituite de către stat.

2. Contextul extern specific – toate schimbările care au loc în firmă sînt făcute pentru ridicarea nivelului de satisfacţie a clienţilor externi (servicii şi produce de calitate, moderne şi variate, pachete de oferte, programe de fidelizare a clienţilor, etc).

3. Contextul intern – schimbările care au loc în firmă urmăresc atît nivelul de satisfacţie a clienţilor interni prin crearea de pachete salariale, bonificaţii sub forma unor cursuri de instruire, asigurări de sănătate, etc, precum şi necesitatea existenţei de personal cu înaltă calificare şi competenţă, astfel încît rezultatele obţinute de angajaţi să fie cel puţin egale cu obiectivele primite. Toate acestea urmează viziunea, misiunea şi valorile declarate oficial de către managementul strategic al firmei. Tocmai pentru ca schimbările să fie duse cu succes la îndeplinire, valorile corporative şi ghidul valorilor companiei nu au fost importate de către din firma-mamă (din străinătate), ci au fost elaborate şi descrise comportamental de către specialişti din cadrul firmei, cu participarea decidenţilor român. influenta acestuia se refera mai ales la necesitatea ca resursele

Prin urmare, firma adoptă o strategie de creştere, întrucît doreşte să-şi mărească segmentul de piata şi îşi dezvoltă noi servicii şi produse.

Din punct de vedere strategic, firma este suficient de matură în ceea ce priveste dezvoltarea resurselor umane, întrucît managementul strategic susţine tot ce ţine de dezvoltarea angajaţilor, misiunea, viziunea, valorile si obiectivele organizaţionale sînt integrate şi instituţionalizate, sînt elaborate politici şi proceduri pentru dezvoltarea resurselor umane, iar rolul specialistului de instruire / dezvoltare - lector (aşa este numită funcţia respectivă în cadrul firmei) este unul specific şi dedicat.

2. . REALIZAREA ŞI APLICAREA METODOLOGIEI PENTRU IDENTIFICAREA ŞI ANALIZA NEVOILOR DE TRAINING (IANT)

Aşa cum am spus, in firma pe care o prezint, s-au lansat noi tehnologii, s-au implementat noi sisteme informatice, care vin atît în sprijinul clienţilor externi, cît şi al angajaţilor. Acţionarul străin a venit cu o altă nentalitate, altă cultura. Cel mai important lucru la conducerea unei schimbări reuşite este comunicarea.. În sediul central al firmei, o mare parte a procesului de comunicare se desfăşoară în limba engleză. De asemenea şi o parte din activitatea reprezentaţilor de vînzări presupune o fluentă comunicare în limba engleză (pentru prezentări de servicii şi produse livrate de companie, negocieri, etc). Astfel, a apărut o nevoie operaţională neprevazută, care consta într-o problemă majoră şi anume, s-a constatat de către directorul comercial că departamentul de reprezentanţi vînzări pierde clienţi străini. Ţinînd cont că acest departament a angajat de curînd personal pe această funcţie, iar la recrutare nu s-a solicitat aplicare nici unui test de cunoaştere a limbilor străine, s-a apelat la training, pentru a rezolva o astfel de problemă.

Şi pentru a se livra programul de instuire corespunzător rezolvării acestei probleme, trebuie făcută mai întîi dentificarea şi apoi analiza nevoilor de instruire. Prin identificarea şi analiza nevoilor de instruire se poate confirma sau informa existenţa acelei probleme şi poate să spună dacă problema poate fi rezolvată prin instruire sau ea provine din alte cauze;

În acest proces de identificare şi analiză a nevoilor de instruire, trebuie implicaţi atît decidenţii strategici, cît şi persoanele direct implicate în procesul de training. Astefl, aceştia sînt:

1. Managementul strategic (Directorii Executivi)

2. Şeful direct al locului de muncă şi şeful ierarhic superior (Şeful de departament reprezentaţi vînzări şi Directoriul Comercial)

3. Directorul diviziei de instruire

4. Specialistul de instruire / dezvoltare (trainerul)

5. Participanţii – care sînt angajaţii firmei

Este evident faptul că managementul strategic trebuie implicat în acest proces, întrucît trebuie alocate resursele, iar nivelul performaţei este de un larg interes la niivel organizaţional.

Directorul de instruire de training stabileşte priorităţile acestui proces în faţa altor problematici specifice, cu care se confruntă zilnic şi urmăreşte şi coordonează derularea demersului respectiv.

Bazat pe schema IANT