Crearea Declarației de Valoare

Nu există o companie care să fie bună la toate. Mai întîi, companiile au fonduri limitate şi trebuie să se hotărască unde să le concentreze. În al doilea rînd, dacă te hotărăşti să fii bun la ceva, asta îţi va reduce şansele de a fi la fel de bun şi la altceva. De exemplu, dacă o companie hotărăşte să producă în masă un produs standard, pentru a obţine cele mai mici costuri, ea nu va fi liberă să răspundă la multe cerinţe ale cumpărătorilor de personalizare a produsului.

Alegerea unei poziţionări largi

Care sunt alternativele pentru o astfel de poziţionare- Profesorul Michael Porter propunea în cariera sa, Strategii competitive, trei alternative: întreprinderea ar trebui să se concentreze pe ceea ce face produsul ei să fie diferit, pe ocuparea poziţiei de lider în materie de costuri scăzute sau pe cea de reprezentant al unei nişe. El a prevenit firmele că, dacă vor încerca să fie bune în toate cele trei variante, fără să fie superioare în una din ele, cu siguranţă vor pierde teren în faţa firmelor care se vor concentra pe o singură variantă.

Calea de mijloc este o capcană. O firmă nu are suficienţi bani ca să fie bună în toate variantele. În plus, fiecare strategie de poziţionare cere o altă organizare şi un alt sistem de management.

Cu toate acestea, există critici care observă că unele firme au reuşit să-şi demonstreze superioritatea şi în cazul diferenţierii produsului, dar şi la capitolul preţuri scăzute. Procter & Gamble a avut reuşite în marketing nu doar la diferenţierea produsului, ci şi la obţinerea unor costuri de producţie scăzute. Toyota are meritul de a produce automobile de cea mai înaltă calitate, la cel mai scăzut cost.

În consecinţă, doi consultanţi, Michael Treacy şi Fred Wiersema, au propus o altă alternativă, un model structural cu trei ramuri, pe care le-au numit discipline ale valorii. Pe domeniul său, o firmă poate fi lider de produs, excelentă din punct de vedere operaţional sau cu legături strînse cu cel care cumpără. Acest model se bazează pe noţiunea conform căreia, pe fiecare piaţă, există trei tipuri de cumpărători. Unii cumpărători preferă firmele care sunt avansate din punct de vedere tehnologic (lider de produs). Un alt grup de cumpărători nu are nevoie de cele mai recente produse, dar doreşte performanţe deosebite, pe care te poţi baza (excelenţă operaţională). În final, un grup de cumpărători preferă firmele care reacţionează mai uşor şi sunt mai flexibile, în cazul exprimării unor necesităţi individuale (legătură strînsă între cumpărător şi firmă).

Treacy şi Wiersema au observat că este foarte greu pentru o firmă să fie cea mai bună, în toate cele trei cazuri, sau chiar numai în două dintre ele. Cele mai multe firme nu au suficiente fonduri pentru a fi cele mai bune la orice. Mai mult, cele trei discipline cer un sistem şi atitudini manageriale diferite, care adesea intră în conflict. Companii excelente din punct de vedere operaţional, cum ar fi McDonald’s sau Federal Expres operează după sisteme extrem de eficiente, care nu se pot modifica uşor. Un cumpărător care cere celor de la McDonald’s să prăjească un hamburger mai mult sau un cumpărător care cere celor de la Federal Expres să-i ridice corespondenţa mai tîrziu ar provoca întîrzîieri ale sistemelor operaţionale ale acestora. Firmele cu excelenţă operaţională lucrează ca nişte maşini, iar acest lucru este forţa lor, dar şi slăbiciunea lor. Dacă ar încerca să respecte dorinţele personale ale cumpărătorilor şi să facă multe schimbări pentru a satisface cumpărătorii individuali, atunci nu ar mai fi capabili să lucreze la nivelul de eficienţă promis.

În mod similar, firmele excelente din punct de vedere operaţional nu pot deveni uşor lideri de produs. Introducerea de produse noi în mod frecvent întrerupe funcţionarea normală a sistemului. Fiecare disciplină de valoare presupune sisteme, procese, organizări şi culturi de management diferite. Autorii totuşi că diferite departamente, din aceeaşi companie, pot practica diferite discipline. De exemplu, divizia cea mai importantă de la General Electzric’s pune accentul pe excelenţa operaţională, divizia de producţie a componentelor de plastic urmăreşte relaţia cu cumpărătorul, iar divizia de motoare cu reacţie urmăreşte poziţia de lider de produs.

Treacy şi Wiersema propune ca orice afacere să urmărească pentru reguli de succes:

1. Fii cel mai bun la una din cele trei discipline de valoare.

2. Atinge un nivel de performanţă adecvat, în cadrul celorlalte două discipline.

3. Continuă să-ţi îmbunătăţeşti poziţia superioară obţinută în disciplina aleasă, pentru a nu fi întrecut de competiţie.

4. Continuă să devii mai adecvat în celelalte două discipline, deoarece competiţia continuă să crească aşteptările cumpărătorilor.

Aceste alternative pentru poziţionări mai largi constituie un punct de plecare folositor pentru o poziţionare mai clară. Cu toate acestea, ele pot ascunde o mulţime de alte posibilităţi de poziţionare.

Alegerea unei poziţionări specifice

Companiile trebuie să treacă dincolo de poziţionarea largă şi să exprime beneficii concrete şi motivaţii de cumpărare. Multe companii fac publicitate poziţionării în jurul unui singur beneficiu major, alegînd dintre astfel de posibilităţi, cum ar fi:

- Cea mai bună calitate

- Cea mai bună performanţă

- Cel mai de încredere

- Cel mai durabil

- Cel mai sigur

- Cel mai rapid

- Cea mai bună valoare bănească

- Cel mai ieftin

- Cel mai prestigios