Excelența în Afaceri

JIM COLLINS

Peter Drucker o descrie astfel : „Această carte, bine scrisă si bazată pe o cercetare atentă, dovedește netemeinicia celor mai multe false terorii din managementul actual, de la cultul supraomului aflat in pozitia de CEO(Chief Executive Officer) pana la cultul fața de IT si mania fuziunilor si achizițiilor. Mediocritatea nu poate deveni competență,dar competența se poate transforma in excelență.“

Bazată pe un proiect de cercetare extins pe durata a 5 ani, cartea a fost rezultatul eforturilor de analiză a peste 1.400 de companii incluse în Fortune 500, dintre care in final numai 11 au îndeplinit criteriile de excelență in afaceri.

In anul publicarii sale Excelența in Afaceri a fost desemnată de Business Week printre primele 10 cărți de afaceri din SUA, apoi s-a menținut ani de zile in topul New York Times al celor mai bine vandute cărți de non-ficțiune. Editura Harper-Collins, care a publicat ediția americana a cărții, o nominalizează și astăzi printre lucrările sale economice cu un imens succes. USA Today o includea in 2005 printre titlurile care inregistraseră cele mai mari vanzari. În 2006, Wall Street Journal a cotat cartea de față printre primele 10 din domeniu. In fine, la data publicării prezentei ediții in limba română, lucrarea se afla printre primele 10 cărți de afaceri si investiții comercializate prin Internet.

Jim Collins este expert in evoluția companiilor excelente durabile și mentor pentru lideri din toate sectoarele corporatiste și sociale. Pasionat de meseria de dascăl,Jim Collins a fost membru la Stanford University Graduate School of Business între 1988 și 1995,unde a primit Premiul pentru Profesorat Remarcabil în 1992. Continuă să predea ca profesor invitat la University of Virginia.

La începuturile carierei sale a lucrat pentru companii precum McKinsey & Company sau Hewlett-Packard. În prezent îşi petrece majoritatea timpului în laboratorul său de management din Boulder, Colorado, unde desfăşoară studii şi cercetări cu lideri din întreaga lume. A fost consultant sau mentor pentru mai bine de 100 de organizaţii din America de Nord, Europa, Australia şi America de Sud, între care: Hewlett-Packard, Johnson & Johnson, Microsoft, Cargill, Merrill Lynch, Rockwell, Dun & Bradstreet, Fannie Mae, Sun International. Lucrările sale au fost comentate şi apreciate în numeroase publicaţii, printre care: The Economist, Fortune, Harvard Business Review, Across the Board, International Business. A apărut, de asemenea, în programul de televiziune The Creative Spirit, difuzat de PBS.

CUPRINS

Capitolul 1 - Bun este dusmanul lui excelent

În acest capitol este vorba în esență despre un singur lucru principiile eterne ale transformării de la bun la excelent. Este vorba despre cum puteți transforma o organizație bună într-una care să producă în mod constant rezultate excelente,utilizând orice definiție a rezultatelor care se aplică mai bine organizației dumneavoastră.

Capitolul 2- Liderul de nivelul 5

Toate companiile de tipul excelent au avut un lider de nivelul 5 în timpul anilor de tranziție.

,,Nivelul 5” se referă la o ierarhie pe cinci niveluri a capacităților executive,nivelul 5 aflându-se în vârf. Liderii de nivelul 5 întruchipează un amestec paradoxal de umilință personală și voință profesională. Sunt ambițioși,însă ambițioși în primul rând pentru companie,nu pentru ei însuși.

Liderii de nivelul 5 își pregătesc succesorii pentru succese chiar mai mari în urmatoarea generație,în timp ce liderii de nivelul 4 își pregătesc adesea succesorii pentru eșec.

Liderii de nivelul 5 manifestă o modestie convingătoare,sunt șterși și subapreciați. Prin contrast,două treimi din companiile de referință au avut lideri cu personalități de tip Gargantua,care au contribuit la decesul sau la continuarea mediocrității companiei.

Liderii de nivelul 5 simt un imbold fanatic,o incurabilă nevoie de a produce rezultate trainice,de durată. Sunt hotărâți sa facă ceea ce trebuie pentru a transforma compania într-una excelentă,indiferent cât de mari sau dificile ar fi deciziile.

Liderii de nivelul 5 manifestă sârguință în muncă.

Liderii de nivelul 5 se uită pe fereastră ca să atribuie succesul altor factori decât lor înșile. Când lucrurile merg prost, se uită în oglindă își asumă vina și întrega responsabilitate. Directorii generali ai companiilor de referință făceau de cele mai dese ori invers – se priveau în oglindă pentru a-și însușii meritul succesului și se uitau afară,pe fereastră,atribuind altora vina pentru rezultatele dezamagitoare.

Una dintre cele mai daunatoare tendințe din istoria recentă este aceea de a selecta lideri strălucitori și celebrii și de a respinge potențiali lideri de nivelul 5.

Lideri potențiali de nivelul 5 există peste tot în jurul nostru,dacă știm să căutăm,și că mulți oameni au potențialul de a evolua până la nivelul 5.

Concluzii neașteptate

Liderii gigantici și celebri care vin din afară sunt corelați negativ cu drumul de la bun la excelent. 10 din 11 directori de tipul excelent au provenit din interiorul companiei,în timp ce companiile de referință au adus directori generali din afară de șase ori mai des.

Liderii de nivelul 5 atribuie o bună parte din succesul lor mai curand norocului,decât excelenței profesionale.

Capitolul 3- Mai întâi, ,,cine”... apoi ,,ce”

Liderii de tipul excellent au început transformarea urcând întâi în autobuz oamenii potriviți (și dând jos oamenii nepotriviți),dându-și seama mai tarziu încotro s-o apuce.

Punctul cheie al acestui capitol este că întrebarea ,,cine” vine înaintea deciziilor de tipul ,,ce” – înainte de viziune,strategie,structura organizatorică,tactică. Întâi cine,pe urma ce – o disciplină riguroasă.aplicată fără greșeală.

Companiile de referință au utilizat frecvent modelul ,,geniul cu o mie de ajutoare” – un lider de geniu care stabilește o viziune și apoi recrutează echipajul format din cele mai capabile ,,ajutoare” pentru a da viață viziunii.Acest model eșuează după plecarea geniului.

Liderii de tipul excelent sunt riguroși,nu nemiloși, în ceea ce privește deciziile legate de oameni. Ei nu se bazează pe concedieri și restructurări ca fiind strategia principală de îmbunătățire a performanței. Companiile de referință utilizează concedierile pe o scară mult mai largă.

Echipa de cercetare a descoperit trei reguli practice de a fi riguros în deciziile legate de oameni:

Atunci când ai îndoieli,nu angajezi – mai cauți.

Atunci când știi că e nevoie să faci o schimbare de personal,acționează. ( Mai întâi,asigură-te că nu ai pe cineva in locul nepotrivit.)

Acordă celor mai buni oameni cele mai bune oportunități,nu îi împovăra cu cele mai mari probleme. ( Dacă vrei să scapi de probleme vânzându-le,nu face la fel și cu oamenii).

Echipele de management de tipul excelent sunt formate din oameni care dezbat problemele viguros în cautarea celor mai bune răspunsuri,dar care sustin la unison deciziile luate,indiferent de interesele personale înguste.

Scopul recompensării nu este acela de a motiva oamenii nepotriviți să aibă comportamente bune,ci de a găsi și păstra de la început oamenii potriviți.

O veche afirmație care spune că ,,oamenii sunt bunul cel mai de preț” este greșită. Nu oamenii sunt bunul cel mai de preț ci oamenii potriviți.

Faptul că un om este ,,persoana potrivită” are mai mult de-a face cu trăsăturile de caracter și cu capacitățile înnăscute,decât cu cunoștințele în domeniu,formația profesională sau iscusința.

Capitolul 4 - Confruntarea cu realitatea

(fără să-ți pierzi încrederea)

Toate companiile excelente au început un proces de a găsi o cale spre excelență confruntându-se cu faptele brute ale realității curente.

Atunci când faci un efort cinstit și sârguincios de a afla adevărul într-o situație anume,deciziile corecte devin adesea evidente de la sine. Este imposibil să iei decizii bune fără să insufli întregului proces o confruntare onestă cu faptele brute.

O prima sarcină în transformarea unei companii din bună în excelentă este aceea de a crea o cultură în care oamenii să aibă ocazia extraordinară de a fi ascultați și,în ultimă instant,de a face ca adevărul să fie auzit.

Crearea unui climat în care adevărul să fie auzit presupune patru reguli practice:

Fii lider prin întrebări,nuprin răspunsuri.

Angajează-te în dialog și dezbatere,dar nu constrânge.

Desfășoară autopsiile,fără a arunca vina asupra altcuiva.

Construiește mecanisme de tipul ,,semnal roșu”.

Companiile excelente s-au confruntat cu tot atâtea piedici ca și companiile de referință,dar au reacționat la ele în mod diferit. S-au confruntat direct cu realitățile situației în care se aflau. Drept rezultat,au ieșit la suprafață chiar mai puternice.

O psihologie cheie a căii de la bun la excelent este Paradoxul Stockdale. Păstrați credința absolută că puteți și că veți izbândi până la sfârșit,indiferent de dificultăți și,în același timp,confruntați-vă cu faptele ce mai brutale ale realității curente,oricare ar fi acestea.