Dificultăți în Calea Conducerii

Eficienţa conducerii într-o organizaţie se bazează pe ce rezultă din structurarea şi corelarea optimă a funcţiilor conducerii, doar că uneori pot apărea o serie de obstacole ce îngreunează activitatea în sine. Pentru a putea combate aceste piedici este bine ca înainte să se cunoască atât natura, importanta pentru activitatea de conducere , cât şi rolul acestora. Din punct de vedere al naturii dificultaţilor cu care se confruntă conducerea acestea se pot clasifica în dificultaţi obiective, independente de voinţa şi dorinţa conducătorilor, iar, pe de altă parte, în dificultaţi psihologice care ţin de particularităţile personale, psihologice ale conducătorilor.

Dificultaţile psihologice pot fi împărţite la rândul lor în alte trei categorii de dificultaţi: psihoindividuale, psihosociale sau psihoorganizaţionale.

I. Dificultaţi psihoindividuale

Acestea, prin natura lor, ţin de unele particularităţi individuale, diferenţiale ale persoanei conducătorului. H.Schaffer , spre exemplu, vorbeşte despre dualitatea comportamentului uman exprimată în faptul că există un permanent amestec între raţional şi iraţional, conştient şi inconştient, logic şi afectiv, între tendinţa omului de a evita situaţiile care produc anxietate, ameninţare, depresie sau pe cele în care se simte incompetent şi cea de căutare a situaţiilor de acceptare, promovare, siguranţă. Cu timpul, amestecul acestor fenomene şi tendinţe care răspund unor nevoi strict personale dă naştere la mecanisme de apărare ale individului, de cele mai multe ori inconştiente, care produc comportamente fie favorabile, fie defavorabile conducerii organizaţiei. În ceea ce priveşte acestea din urmă, Schaffer se referă la interpretarea lucrurilor sub aspectul cel mai favorabil nevoilor particular-psihologice pe care le avem: negarea (trecerea cu vederea a unor probleme dificile care, prin simplul fapt că nu sunt luate în seamă, vor fi lichidate); xenofobila (învinovăţirea permanentă şi evident nejustificată a altora); conducătorii visează lucruri imposibile (acest lucru se referă la situaţia în care conducătorii, de îndată ce se conving de dificultatea atingerii unor ţeluri, se simt uşuraţi şi nu mai încearcă să le depăşească; la situaţia în care conducătorul invoca “lipsa de timp”, faptul că este ocupat în permanenţă, prin menţinerea aglomerării preocupărilor el menţinându-şi, de fapt, confortul, căci timpul de linişte, neplanificat, lipsa preocupărilor i-ar putea provoca o mare anxietate, precum şi conştientizarea unor limite. De asemenea, mecanismul se mai referă la situaţia în care conducătorii se simt confortabil din punct de vedere psihologic prin “evadări către sistem şi structural”, adică spre structurile şi regulile formale ale organizaţiei, spre ceea ce este bine fixat şi structurat, ştiind că orice propunere de schimbare, de trecere spre altceva, produce nelinişte; ca şi la situaţia în care, pentru a evita riscurile şi stările psihologice neplăcute ale unei eventuale nerealizări a obiectivelor propuse, se creează tot felul de “portiţe” de scăpare în fixarea obiectivelor).

Toate aceste comportamente enunţate mai devreme, sunt determinate de unele dintre “mecanismele de apărare” ale individului care răspund nevoilor lui personale. Ele au câteva caracteristici generale: sunt universale, sunt necesare, sunt individuale şi sunt stabile (se fixează o dată pentru totdeauna).

Unii autori fac din personalitatea liderului şi din trăsăturile lui explicaţia centrală a reuşitelor şi eşecurilor organizaţionale. Kets de Vries vorbeşte despre “iraţionalitatea managerilor” ca piedică fundamentală în asigurarea succesului organizaţional. El se referă la câteva stiluri de conducere dezadaptiv-nevrotice ale liderului (paranoid, obsesiv, isteric, depresiv, schizoid) care generează adevărate patologii organizaţionale.

Pentru Alain Kerjean, caracteristica psihoindividuală care facilitează sau împiedică obţinerea succesului organizaţional este caracterul. În perspectiva autorului, organizaţiile au suportat în ultima vreme transformări esenţiale, aflându-se sub influenţa a trei şocuri (şocul societăţii informatizate, şocul mondializării, şocul civilizaţiei ştiinţifice şi tehnice). De exemplu, s-a trecut de la organizaţia dinozaur (cu ierarhii înalte şi rigide) la organizaţia banc de peşti caracterizată prin deplasări rapide şi ajustări constante la semnalele recepţionate instantaneu. Modelul noului tip de organizaţie este responzabilizarea, ea implică emanciparea personalului şi modificarea radicală a atitudinilor şi comportamentelor faţă de muncă, precum şi oferirea, tuturor oamenilor, a oportunităţilor de a avea o carieră, nu doar o simplă slujbă, de a se dezvolta profund şi de a-şi utiliza toate disponibilităţile în meserie.

Un “bun manager” este cel care obţine de la subordonaţii săi comportamentele şi performanţele aşteptate, dar pentru a reuşi să obţii ceea ce vrei de la subordonaţii tăi, mai întâi trebuie să ştim cum. Discursul anilor ’80 punea accent pe motivaţie, cel al anilor ’90 pe competentele transferabile, iar în discursul anilor 2000 în prim plan va trece formarea caracterului. După părerea lui Kerjean, caracterul, este mai important decât CV-ul, el însă trebuie format, construit. Forjarea caracterului echivalează cu dezvoltarea capacităţilor empatice, de adaptabilitate, de responsabilitate şi de integritate. Este de la sine înţeles că “lipsa” caracterului liderilor sau fragilitatea lui creează mari dificultăţi organizaţiilor.