Leadership transformațional

1.Introducere. Leadership-ul - arta de a-i influenţa pe ceilalţi

Leadership-ul, concept extrem de complex ce face apel la numeroase valori, depinde puternic de context. De aceea nu există o definiţie unanim recunoscută a sa. Mai curând este vorba de un ansamblu de calităţi diverse care, combinându-se, formează ceea ce se numeşte leadership. Persoanele dotate cu aceste calităţi sunt considerate ca şefi care, în funcţie de eficacitatea lor într-o situaţie dată, sunt apreciaţi „buni” sau „răi”, competenţi sau nu. Leadership-ul poate fi definit ca arta de a influenţa direct sau indirect celelalte persoane, prin intermediul puterilor oficiale sau calităţilor personale, pentru ca ele să acţioneze în conformitate cu intenţia noastră sau cu un obiectiv comun.

Se cuvine făcută distincţia între leadership şi alte concepte conexe cum sunt comandă şi gestionare, chiar dacă aceşti termeni sunt adesea utilizaţi de o manieră interşarjabilă. De asemenea, leadershipul trebuie deosebit de autoritate, responsabilitate şi obligaţia de a raporta de executarea unei sarcini sau misiuni. Un bun gestionar şi un bun comandant trebuie, ambii, să aibă calităţi de şefi, dar simplul fapt că o persoană ocupă un post cu autoritate nu face din el, în mod necesar, un lider militar. Leadership-ul nu cuprinde în mod unic autoritatea, ci şi capacitatea de a conduce alte persoane. Un comandant nu va fi lider dacă nu face practic nimic pentru a influenţa şi motiva subordonaţii. În realitate, comandantul nu devine lider decât atunci când este acceptat în această calitate de subordonaţii săi. Leadershipul necesitămai mult decât competenţă în gestionare sau autoritate legală. Comandantul este cel care îi motivează pe ceilalţi membri ai structurii militare pe care o comandă. Liderii transformationali se angajeaza in activitati specifice, ei incurajeaza si obtin performante dincolo de asteptari prin crearea de viziuni si mobilizarea subordonatiilor in vederea realizarii acestora. Prin aceasta, liderii genereaza acceptanta si constiinta intre subordonati in privinta scopurilor organizatiei si ii motiveaza pe oameni sa-ti depaseasca interesele personale. In activitatea liderului transformational,in prim-plan tendinta impulsionarii si satisfacerii nevoii de schimbare a oamenilor. Liderii transformationali fac asta prin dezvoltarea unei viziuni realistice despre viitor care sa poata fi prezentata, prin stimularea intelectuala a subordonatiilor, si prin faptul ca trebuie sa fie atenti la diferentele dintre subordonati.

2. Liderii transformationali

Liderii transformationali sunt caracterizati de patru factori: carisma, inspiratie, consideratie individuala, stimulare intelectuala.

Liderii transformationali sunt in primul rand carismatici, ei au abilitatea sa genereze viziuni pe care subordonatii vor sa le indeplineasca, angajatii ajung deseori sa dezvolte puternice legaturi emotionale pentru liderul charismatic. Carisma este poate cel mai important aspect al leadership-ului transformational, de fapt, multi autori vorbesc pur si simplu de leadership-ul charismatic, desi sunt multe personae care au carisma fara sa fie lideri. Indivizii carismatici au fost descrisi de-a lungul istoriei ca avand calitati personale care le dau o putere extraordinara in a-i influent ape altii, de a-i inspira in indeplinirea obiectivelor. Ei tind sa ceara devotiune si loialitate puternice si aceasta inspira o daruire si un numar mare de effort indreptat sper indeplinirea misiunii. Astfel, subordonatii ajung sa creada sis a se identifice cu liderul charismatic sis a indeplineasca obiectivele trasate de acesta. Din studiile care s-au efectuat referitor la carisma s-a constatat ca este un process cu studii proprii:

• In primul stadiu, liderul evalueaza atent situatia pentru a vedea posibilitatiile de schimbare, el acorda o atentie deosebita estimarii nevoilor subordonatiilor si constrangerilor organizationale. In acelas timp, liderul cauta sau chiar provoaca deficiente starii curente a lucrurilor.

• In al doilea stadiu, liderul formuleaza o viziune sau o misiune care pune in discutie situatia curenta si care corespunde cumva nevoilor si aspiratiilor subordonatiilor. El poate avea idea unui produs care va reintoarce firma la vechea sa reputatie de inovatoare in domeniul respective.

• In al treilea stadiu al aparitiei carismei, liderul I face pe subordonati sa realizeze noua viziune, adesea dand exemplu de autosacrificiu pentru a consturi increderea subordonatiilor. Liderul va lucre nenumarate ore peste program, va risca sa-i promoveze pe acei membri ai organizatiei care ii ameninta viziunea si va sugera solutii neobisnuite, dar fezabile.

Cel de-al treilea factor, consideratia individuala se refera la faptul ca asemenea liderii trateaza angajatii ca indivizi si folosesc orientarea profesionala care incurajeaza subordonatii sa se perfectioneze sis a se mentina la current cu noutatiile si descoperirile in domeniu pentru ca acestia sa poata ocupa orice post din cadrul organizatiei pe care o conduc. Accentul se pune pe o incercare perfect directionata sper a satisface nevoile persoanei respective in contextual obiectivelor generale. Aceasta consideratie individualizata este izbitoare cand vine din partea unui cadru militar, pentru ca in cultura militara se sublineaza tratamentul egal si impersonal.

Liderii transformationali folosesc stimularea intelectuala pentru a determina subordonatii sa resolve problemele familial in moduri noi, astfel subordonatii nu se indoiesc de propriile lor credinte si incep sa gaseasca metode tot mai inovative pentru rezolvarea problemelor. Noul tip de lider este cel care ii face pe oameni sa actioneze, care ii transform ape discipoli in conducatori si care ii poate transform ape lideri in agenti ai schimbarii. Prin folosirea acestor indicatori sau factori, se obtin, in final, doua categorii de efecte:

• Transformarea angajatiilor, concretizata in cresterea constiintei importantei si valorii rezultatelor asteptate, depasirea de catre subordonati a propriilor interese, schimbarea si extensia nevoilor organizationale.

• Transformarea organizatiilor exprima in cresterea eficientei organizationale, sporirea capacitatiilor adaptive si transformative creative ale organizatiei.

Benoni Sfarlog, Ghita Barsan, Daniel Florin Giurca, Leadership militar – conexiuni, Editura Academiei Fortelor Terestre, Sibiu, 2006

Benoni Sfarlog, Marius Ralea,Daniel Florin Giurca, Leadership militar, Editura Academiei Fortelor Terestre, Sibiu, 2010

Dr. Constantin Mosoflei, Dr. Petre Dutu, Liderul militar in Romania, Editura Universitatii Nationale de Aparare “Carol I” Bucuresti, 2007

Bass Bernard, Transformational Leadership and Multiples Levels of Analysis, Human Relation, vol. 43, 1990

Warren Bennis, Burt Nanus, Leaders The Strategies for Taking Charge, Harper & Row Publishers, New York, 2000

U.S. Army Doctrine Field Manual

R.E. Quinn, Beyond rational management, Jossez-Bass Inc. Publishers, 1988

Bernard M. Bass, Bruce J. Avoho, Transformational leadership – a response to critics, Academic Press, 1993

B.M Bass, B.J. Avolio, The implication of transactional and transformation leadership for individual, team, and organizational development, ROCD, 4, 1990

T.A. Scandura, G.B. Grane, M.A. Novak, An investigation of leader-member exchange and decision influence. In: “Journal of applied psychology”, 71, 1986

A. Leister, D. Borden, F.E. Fiedler, Validation of contingency model leadership training: Leader Match., 1977

http://cssas.unap.ro/ro/pdf_studii/liderul_militar_in_romania.pdf

http://rft.forter.ro/2007_6/01-trsf/02.htm

ACADEMIA FORTELOR TERESTRE “NICOLAE BALCESCU” SIBIU

FACULTATEA DE MANAGEMENT MILITAR