Management Comparat

Este dificil sa se generalizeze managementul in Europa, deoarece in ultima parte a secolului al XX-lea, desi Europa a devenit unita, totusi au ramas inca diferente intre tari. Prin comparatie cu Japonia, managementul din Europa tinde sa fie mult mai individualist dand mai multa atentie nevoilor fiecarei sociatati respectiv tari. Din punctul de vedere al afacerilor in Europa, se considera ca succesul economic inseamna o crestere a bunastarii populatiei, si nu cea a statutului. Procesele manageriale tind - in comparatie cu Japonia cel putin - sa reflecte deciziile si faptele fiecarui individ mai bine decat cele ale grupului. Exista o diferenta drastica intre interesele mediului de afaceri si ale celui guvernamental. Societatile europene sunt distincte si mai diferentiate de mediul statal.

Companiile europene tind sa fie in acelasi timp mult mai conservatoare si mai putin sistematizate decat cele din SUA. Ele preleveaza atitudini mai complexe si distincte in cazul unor schimbari sau situatii de criza. Sunt totusi diferente intre cele doua cai prin care organizatia isi promoveaza si comunica strategia, firmele europene tind sa aiba o perspectiva cat mai larga. Sunt mai putin subliniate sistemul managerial, discretia si modul de gandire al individului. Analizarea atitudinilor individului in performantele sale sunt mult mai sceptice in Europa decat in SUA.

In termeni mai individualisti, managerii europeni admit si un succes de grup, fata de cei din SUA care admit doar succesul individual si, pe plan secundar, un succes organizational. Este de subliniat faptul ca este mult mai important ceea ce esti decat ceea ce vei deveni. Alte diferente includ atitudini distincte privind activitatea in cadrul companiilor, privirile de ansamblu, conditionate de drepturile individului si analizate din exterior, sunt mult mai conservative si mai putin sistematizate.

In termenii relatiilor cu mediul extern, organizatiile europene sunt mai degraba in legatura cu institutiile guvernamentale si sunt de acord ca implicarea guvernului in economia capitalista sa scada, ca si in mediul organizational din SUA. Exista o recunoastere a uniunilor comerciale in privinta faptului ca aceste legaturi contin elemente ideologice. In acelasi timp exista o si mai mare recunoastere din partea muncitorului democratic. Ca rezultat, societatile europene sunt mult mai dispuse la negocieri si compromisuri in relatiile de munca.

Aceste comparatii internationale subliniaza faptul ca se constata o eterogenitate in managementul european. Cel mai evident aspect al acestei eterogenitati este diferenta dintre Estul si Vestul Europnei, in mare parte datorita mostenirii ideologiilor comuniste.

Cultura manageriala din UE

Europa se doreste a fi o zona economica, politica si juridica extrem de inchegata si unitara. Problema devine mult mai dificila cand se abordeaza din punct de vedere cultural si se incearca o delimitare tocmai din cauza diversitatii destul de accentuate, cu toate ca toate statele europene au la baza cultura greco-romana. In acelasi timp se poate vorbi si despre similaritatile care se fundamenteaza, la randul lor, pe rolul, jucat de crestinism.

Folosind cele patru dimensiuni din studiul lui Hofstede, se pot forma combinatii de doua cate doua, care pun in evidenta aspecte relevante ale functiilor managementului in managementul european:

A) cuplul individualism/colectivism si distanta mare/mica fata de putere determina stilul de management practicat;

B) cuplul distanta mare/mica fata de putere si controlul incertitudinii determina structura organizatorica;

C) cuplul controlul incertitudinii si masculinitate/feminitate explica modificari in motivarea angajatilor.

In legatura cu aceste cupluri au rezultat urmatoarele caracteristici:

- In organizatiile cu distanta mare si control redus al incertitudinii organizatiile sunt asemanatoare unor familii, in care managerul este preocupat de protectia subordonatilor, care la randul lor, vor trebui sa manifeste loialitate.

- In organizatiile cu distanta mare fata de putere si cu control puternic al incertitudinii, structura organizatorica este formala, circuitul informational si decizional este orientat de sus in jos.

- In organizatiile cu distanta mica fata de putere si control puternic al incertitudinii, autoritatea managerului este suprema, iar toate activitatile se deruleaza conform unor reguli bine stabilite, asumarea riscului nu este cultivata si, ca urmare, nici dorita.

- In organizatiile la care distanta fata de putere este mica si controlul incertitudinii redus, structura organizatorica este aplatizata si se accepta initiativa si asumarea riscurilor de catre angajati.

- In organizatiile cu masculinitate puternica si control redus al incertitudinii motivarea este in stransa legatura cu performanta individuala.

- In organizatiile in care feminitatea predomina si in care exista un control puternic al incertitudinii, motivarea este impusa de nevoia de apartenenta la un grup.

- In organizatiile in care feminitatea este puternica, iar controlul incertitudinii este redus, motivarea este determinata de indeplinirea obiectivelor atinse si stabilite prin consens de toti membrii grupului, fapt care va favoriza