Factorul uman în Business Process Reengineering

In contextul globalizarii, al multiplelor schimbari ce survin si modifica mereu caracteristicile mediul economic si tehnologic- hiperglobalizarea competitiei, evolutia cerintelor clientilor, evolutia sistemelor informationale si a retelelor, intr-o organizatie apare impetuoasa nevoie a managementului de a elabora si adopta strategii pentru pastrarea avantajelor sale competitive, pentru supravietuirea pe piata. Nevoia de reproiectare, restructurare si, deci, reinventare a proceselor organizationale ce se impune este Business Process Reengineering si are drept obiective- scaderea costurilor, cresterea calitatii bunurilor si serviciilor oferite clientilor, cresterea vitezei de raspuns.

2. Ce este Business Process Reengineering?

Primele idei despre aceasta notiune au fost introduse de catre Michael Hammer, profesor al Institutului de Tehnologie din Massachussets, printr- un articol publicat in revista Harvard Business Review, in 1990, prin care invoca necesitatea reorientarii managerilor, prin inlaturarea din cadrul unei organizatii a acelor activitati neproductive in atingerea performantelor. Ideea acestui nou instrument ce putea fi folosit pentru dobindirea succesului intr-o lume caracterizata printr- un perpetuu dinamism, a fost acceptata si de Peter F. Drucker, parintele managementului- ,,reengineering is new, but it has to be done"

Regandirea fundamentala se refera la constientizarea a ceea ce inseamna astazi un un anumit proces, ce trebuie sa acopere el prin activitatile sale si de ce. Reproiectarea radicala presupune ignorarea structurilor si procedurilor existente, inventarea unor moduri complet noi de lucru, care sa revolutioneze modul de dezvoltare al organizatiei si sa faciliteze obtinerea obiectivelor initial stabilite. Imbunatatirea dramatica scoate in evidenta faptul ca BPR nu isi propune avansarea lenta in atingerea performantelor, ci obtinerea de imbunatatiri majore ale activitatii economice. Procesul de lucru reprezinta o colectie de activitati, subactivitati si sarcini pentru a crea valoarea adaugata intr-o organizatie

BPR are consecinte asupra sarcinilor angajatilor, asupra managementului companiei si asupra structurii organizatorice. Reproiectarea presupune focusarea pe cerintele clientilor si nu pe produse, trecerea de la un manager supervizor la unul lider, antrenor al angajatilor, modificarea structurii ierarhice a organizatiei intr- una aplatizata

Din aceste considerente, BPR, mai este identificat si prin urmatoarele sintagme : Business Process Redisign( Remodelare), Business Transformation( Transformare), Business Process Change Management( Managementul Schimbarii).

3. Managementul- promotorul schimbarii

Top managementul reprezinta factorul cheie al procesului de reengineering, intrucat acesta este responsabil cu elaborarea si adoptarea strategiilor pe termen scurt si lung, in vederea atingerii obiectivelor organizationale. Fiind cel care raspunde in fata stakeholder-ilor asupra performantelor inregistrate, el cunoaste cel mai bine situatia organizatiei si masura in care aceasta a reusit sa obtina ceea ce si-a propus prin planul de obiective initial. De aceea, la acest nivel se resimte prima data nevoia realizarii unei schimbari, care sa se reflecte printr-o ameliorare a activitatilor si printr-o optimizare a valorii economice adaugate.

Sarcinile managerului sunt de a defini scopul proiectului de reproiectare a proceselor, de a aloca si gestiona resursele, de a selecta membrii echipei, de a le delega responsabilitati, de a monitorizeaza evolutia proiectului, de a asigura calitatea rezultatului, de a gestiona riscurile.

Nu exista substituient pentru implicarea personala, atentia si sprijinul managerului in efortul de reengineering Succesul in remodelarea proceselor depinde de implicarea managementului, care trebuie sa adopte decizia de schimbare, sa o comunice angajatilor, sa le insufle acestora necesitatea adoptarii acesteia si sa le ofere suportul pentru problemele ce pot interveni, printr-o participare activa in toate fazele BPR.( stabilirea viziunii, initierea, diagnoza, reproiectarea propriu- zisa, monitorizarea performantelor proceselor remodelate).

4. Pionii reproiectarii

BPR trebuie realizat de o echipa aflata sub scutul top managementului. Echipa de remodelare solicita in componenta analisti, designeri, ingineri, precum si persoane pricepute in tehnologii informationale.

Rolurile ce trebuie asumate intr-un proiect de remodelare sunt:

- liderul, care autorizeaza si motiveaza in general efortul de reproiectare;

- responsabilii noilor procese remodelate;

- persoanele care trebuie sa diagnostigheze procesele existente si sa supravegheze remodelarea si reproiectarea acestora( persoane din interior, dar si clienti, furnizori, consultanti);

- specialistii in dezvoltarea tehnicilor si instrumentelor de reproiectare;

- comitetul de conducere care dezvolta strategia de reproiectare si ii monitorizeaza progresul. In fruntea acestuia se afla liderul

1. Dumitru, F., Mesnita, G., Oprea, D.- Analiza sistemelor informationale, Editura Universitatii ,,Alexandru Ioan Cuza", Iasi, 2005

2. Zeleny, M- The IEBM Handbook of Technology in Business, Thomson Learning

Articole:

1. http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune_archive/1993/08/23/78237/index.htm.

2. http://www.ies.aust.com/PDF-papers/bpr.pdf.

3. http://www.tobiaskiefer.de/Finnland/Dokumentation_Organization_Markets.pdf.

4. http://faculty.ed.umuc.edu/~meinkej/inss690/larock.pdf.

5. http://mpra.ub.uni-muenchen.de/7793/

Site-uri

1. http://it.toolbox.com/wiki/index.php/Business_Process_Reengineering.

2. http://www.gao.gov/special.pubs/erm.html.