Societatea moderna se prezinta, dupa cum se poate constata, ca o retea de organizatii care apar, se dezvolta sau dispar.
In toate aceste conditii, oamenii reprezinta o resursa comuna si totodata o resursa cheie, o resursa vitala a tuturor organizatiilor, care asigura supravietuirea, dezvoltarea si succesul competitional al acestora.
O organizatie exista pentru a-si indeplini obiectivele sale specifice. Angajatii organizatiei au propriile lor nevoi. Una dintre acestea este reprezentata de bani. Acesti bani le permit angajatilor sa cumpere o mare varietate de bunuri si servicii disponibile pe piata. De aceea exista o baza pentru schimb: angajatii actioneaza in asa maniera incat sa ajute organizatia sa-si indeplineasca obiectivele, primind in schimb banii, bunurile, serviciile pe care organizatia le ofera angajatilor. Acesta constituie tocmai sistemul de recompensare a angajatilor.
Sistemul pe care o organizatie il foloseste pentru a recompensa angajatii, joaca un rol destul de important in eforturile organizatiilor de a castiga un avantaj competitiv, si de a-si indeplini obiectivele.
Sistemul de recompense trebuie:
- sa semnaleze angajatilor (si altora) obiectivele majore ale organizatiei, cum ar fi calitatea, orientarea catre clienti sau altele;
- sa atraga si sa sustina talentele de care organizatia are nevoie;
- sa incurajeze angajatii sa-si dezvolte capacitatile si abilitatile de care au nevoie;
- sa motiveze angajatii;
- sa creeze tipul de cultura organizationala pe care compania il urmareste.
In mod ideal un sistem de recompense trebuie sa alinieze obiectivele individuale cu obiectivele organizatiei, dar, pentru cele mai multe dintre organizatii, acest lucru nu se realizeaza.
Proiectarea si aplicarea unui sistem de recompensare constituie una dintre cele mai complexe activitati pentru care managerii de resurse umane sunt responsabili. Urmatorii factori determina aceasta complexitate:
- in timp ce alte aspecte ale sistemului resurselor umane (trainingul, managementul carierei, sistemele de evaluare) sunt importante pentru anumiti angajati, sistemul de recompensare este considerat cel mai important de catre oricine;
- un obiectiv al sistemului de recompensare este de a motiva angajatii, recompensele fiind foarte variate, de la caz la caz;
- sistemele de recompensare contin o multitudine de alte elemente in plus, fata de plata pentru munca efectuata. Aceste componente trebuie coordonate;
- recompensarea angajatilor reprezinta un cost major al oricarei afaceri - pana la 80% pentru firmele de service - si poate determina competitivitatea produselor sau serviciilor firmei;
- un mare numar de legi si reglementari legale au ca subiect sistemele de recompensare;
- angajatii doresc sa participe la stabilirea componentelor sistemului de recompensare, atat prin negocieri individuale cat si colective;
- costul vietii variaza semnificativ in functie de zona geografica, iar acest aspect trebuie luat in calcul de organizatii la recompensarea angajatilor de la reprezantante sau de la subunitati situate in zone diferite.
In ceea ce priveste strategiile managementului recompenselor, acestea definesc intentiile organizatiei in legatura cu politicile si sistemele de recompense ce urmeaza a fi elaborate pentru a asigura si motiva personalul necesar in vederea indeplinirii obiectivelor organizationale.
In ceea ce privesc politicile de recompense, acestea asigura cadrul necesar pentru ca o parte echitabila din valoarea adaugata sa revina angajatilor, concentrarea intereselor partenerilor sociali sa exprime o anumita filosofie colectiva, egalitara sau individuala, precum si alte aspecte ca, de exemplu: nivele de recompense, retributia performantei, raportul intre echitatea interna si echitatea externa, intre echitatea individuala si echitatea globala, tipul structurii salariale, flexibilitatea sistemului de recompense.
In prezenta lucrare am incercat sa realizez cu mjloace proprii, un studiu obiectiv asupra sistemului pe care S.C. "ANA IMEP" S.A. Pitesti il foloseste pentru a recompensa angajatii.
Fara a se dori o lucrare de specialitate in domeniul managementului resurselor umane, pe parcursul studiului de fata am facut o prezentare generala a societatii comerciale avuta in vedere, cu specificarea elementelor de baza, minimum obligatorii, pe care societatea trebuie sa le cunoasca pentru ca sa aplice in bune conditii sistemul de recompense.
CAPITOLUL I
PROBLEME TEORETICO-METODOLOGICE
PRIVIND MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR
1.1. CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE
Cu toata diversitatea de opinii, marea majoritate a specialistilor in domeniu considera ca managementul resurselor umane, ca orice alt domeniu stiintific, este rezultatul cercetarii specializate si se inscrie pe traiectoria deja cunoscuta, a unei evolutii si diversificari, relativ rapide, in numeroase domenii de activitate.
Prin urmare, desprinzandu-se de managementul general, managementul resurselor umane s-a diferentiat si s-a autonomizat, restrangandu-si problematica sau obiectul de studiu si, in consecinta s-a specializat, avand in prezent un loc bine precizat in cadrul managementului general.
Pornind de la un domeniu deja conturat, cel al managementului general, imprumutand de la acesta, nu fara dificultate, unele concepte sau metode de investigare si chiar limbaje de exprimare sau chiar analogii de procese, managementul resurselor umane isi proiecteaza obiectivul de studiu, isi traseaza sau delimiteaza propria frontiera, astfel incat realitatile organizatiei sa fie tratate potrivit scopurilor urmarite. Mai mult, managementul resurselor umane isi dovedeste tot mai pregnant valabilitatea stiintifica si deosebita utilitate practica.
In teoria traditionala a intreprinderii, salariatii erau priviti prin prisma modului in care acestia executau, in mod "disciplinat" anumite operatii prestabilite, puneau in miscare masini si dispozitive tehnologice sau indeplineau unele activitati. Asa au aparut si conceptele folosite, din pacate, si astazi, de "forta de munca" sau "mana de lucru". Ceea ce interesa, era capacitatea acestora de a pune in opera, conform regulilor, deciziile conducatorilor.
Conceptul de forta de munca era definit ca fiind "totalitatea aptitudinilor fizice si intelectuale pe care omul le utilizeaza in procesul obtinerii bunurilor si serviciilor". Asa a aparut indeosebi in regimurile totalitare, de sorginte marxista, impartirea muncii in "munca productiva" si "creatori de bunuri materiale" si "munca neproductiva" si "personal neproductiv", care erau de regula, asociati cu acei oameni care desfasurau activitati de natura intelectuala. Orice actiune de perfectionare a "fortei de munca" viza in mod direct capacitatea de a munci mai bine, mai mult, de a executa mai multe operatii. Conceptul de forta de munca era folosit intotdeauna la singular si desemna ansamblul, masa. Niciodata individul, cu personalitate, nevoi, comportament si viziune specifice, nu intra in obiectivele conducatorilor.
Managementul resurselor umane presupune imbunatatirea continua a activitatii tuturor angajatilor in scopul realizarii misiunii si obiectivelor organizationale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesita drept conditie primordiala ca fiecare
1. Burloiu, Petre "Managementul resurselor umane", Editura Lumina Lex S.R.L., Bucuresti, 1997.
2. Ceausu, Iulian "Tratat de management", Editura A.T.T.R., Bucuresti, 1993.
3. Constantinescu, Dan-Anghel;
Dobrin, Marinica;
Nita, Stefanel; Nita, Anca "Managementul resurselor umane", Colectia Nationala.
4. Emilian, Radu "Conducerea resurselor umane",
Editura Expert, Bucuresti, 1999.
5. Manolescu, Aurel "Managementul resurselor umane",
Editura R.A., Bucuresti, 1998
6. Manolescu, Aurel; Chivu, Iulia; Lefter, Viorel; Rasca, Lavinia; Deaconu, Alexandrina; Popa, Ion; Mihalache, Vlad "Managementul resurselor umane" - Studii de caz. Probleme. Teste., Editura Economica, Bucuresti, 1999
7. Mathis, Robert. L.;
Nica, Panaite, C.;
Russu, Costache "Tratat de management", Editura A.T.T.R., Bucuresti, 1993.
8. Margulescu, Dumitru;
Valceanu, Gheorghe;
Serbon, Claudia "Analiza economico-financiara", -Universitatea "Spiru Haret", Editura Fundatiei "Romania de maine", Bucuresti, 1999.
9. Nicolescu, Ovidiu;
Verboncu, Ion "Profitul si decizia manageriala", Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 1998.
10. Nicolescu, Ovidiu;
Verboncu, Ion "Management comparat", Editura Economica, Bucuresti, 1988.
11. Nicolescu, Ovidiu;
Verboncu, Ion "Management", Editura Economica, Bucuresti, 1999.
12. Niculescu, M "Diagnostic global strategic", Editura Economica, Bucuresti, 1997.
13. **** Monitorul Oficial al Romaniei, partea I, Nr. 407/27.X.1998.
14.**** Consilier - Managementul Resurselor Umane.
Grupul de editura si consultanta in afaceri Rentrop & Straton
15.**** Revista ''Raporturi de munca'', nr. 5, mai 1999
Pentru a descărca acest document,
trebuie să te autentifici in contul tău.
