Tăcerea

Tăcerea organizațională – obstacol în calea schimbării?

Organizațiile își desfășoară activitățile într-o lume care se află într-o continuă schimbare, motiv pentru care acestea devin din ce în ce mai exigente în ceea ce privește angajații, punând accent pe luarea de inițiativă, acceptarea responsabilității, concentrare mai mare. Astfel, angajații trebuie să creadă în propriile convingeri, dar și în cele ale echipei, să fie dispuși să împărtășească cunoștințe și informații pentru ca organizațiile să supraviețuiască provocărilor mediului. Deși organizațiile trebuie să fie deschise comunicării, în ultimul timp ele sunt caracterizate printr-o reținere în ceea ce privește comunicarea și schimbul de informații, ceea ce conduce la eșuarea celor mai multe programe de management. Din acest motiv apare „tăcerea organizațională”, care se referă la atitudinea reținută a angajatului în a-și exprima opiniile și preocupările cu privire la problemele organizaționale.

Definirea conceptului de „tăcere organizațională”

Conceptul de „tăcere organizațională” a fost definit din perspective diferite. Astfel, Pinder și Harlos (2001) au definit tăcerea drept „absența unei voci văzută ca având propria formă de comunicare, implicând o serie de cogniții, emoții sau intenții precum obiecția sau aprobarea” (citat în Bagheri, Zarei și Nik Aeen, 2012, p.49). Tacerea organizațională a fost conceptualizată de către Van Dyne, Ang și Botero ca „un construct multidimensional, ce prezintă trei tipuri de tăcere, tăcerea supusă, tăcerea defensivă și tăcerea prosocială” (Bagheri, Zarei și Nik Aeen, 2012, p.49). Primul tip de tăcere este definit ca reținerea de informații, opinii și idei în fața dezvoltării organizației, atitudine bazată pe supunere, fiind astfel un comportament pasiv. În cazul tăcerii supuse, atitudinea angajaților este de a rămâne tăcuți în mod intenționat întrucât aprobă status-quo-ul, nu vorbesc foarte mult și nu se așteaptă să schimbe circumstanțele organizaționale. Tăcerea defensivă este văzută drept un comportament conștient și proactiv, caracterizat de nevoia de auto-protecție în fața amenințărilor externe. Conceptul de „frică” este văzut de către Morrison și Milliken drept o formă a tăcerii, întrucât conduce la abținerea de a-și exprima ideile, opiinile. Tăcerea prosocială este o formă intenționată, proactivă și orientată către alții, caracterizată de altruism și motive de cooperare prin reținerea de idei, informații și opinii cu scopul de a beneficia alte persoane sau organizația.

Morrison și Milliken asociază tacerea organizațională cu un fenomen colectiv, susținând că atunci când „majoritatea membrilor unei organizații aleg să păstreze tăcerea cu privire la aspectele organizaționale, tăcerea devine un comportament colectiv, ce este menționată ca tăcere organizațională” (Shojaie, Matin și Barani, 2011, p.1732). De asemenea, cei doi autori văd tăcerea organizațională, prin intermediul blocării feedback-ului negativ sau prin informații ce sugerează că practicile curente nu funcționează în modul dorit, drept un factor ce poate compromite învățarea organizațională eficientă și dezvoltarea.

Astfel, tăcerea organizațională este văzută ca un proces ineficient prin care sunt irosite costuri și eforturi, putând lua diverse forme precum tăcere colectivă la întâlniri, participare scăzută în schemele de sugestii, niveluri reduse de voce colectivă. Atunci când angajații ascund anumite informații relevante pentru organizația din care fac parte, în mod intenționat sau nu, se poate vorbi de tăcere organizațională.

Factorii tăcerii organizaționale

Cercetătorii dn domeniul sociologiei oferă o atenţie deosebită înţelegerii fenomenului de tăcere organizaţională, motiv pentru care este important să înţelegem factorii care stau la baza acestuia. Cei doi factori propuşi de Elizabeth Wolfe Morrison şi Frances J. Milliken în lucrarea „Organizaţional Silence: A Barrier to Change and Development in a Pluralistic World” reies atât din teama managerilor de a avea un feedback negativ cât şi dintr-un set de credinţe deţinute de manageri.

Ca primă observaţie, autorii menţionează că într-un climat organizaţional în care comunicarea de jos în sus este considerată inutilă sau este văzută ca un pericol, efectul dominant va fi efectul „de linişte/tăcere”.

În acest context vorbim în primă instanţă despre teama managerilor de a primi un feedback negativ. Ţinând cont de acest factor atunci când analizăm apariţia tăcerii organizaţionale, remarcăm faptul că oamenii se simt deseori ameninţaţi de un feedback negativ indiferent dacă această informaţie se referă la ei personal sau la o activitate cu care aceştia se identifică. Atunci când o astfel de situaţie apare, oamenii încearcă să ignore mesajul, considerându-l ca fiind greşit.

Bagheri, G., Zarei, R., și Aeen, M. N. (2012). Organizational Silence (Basic Concepts and Its Development Factors). Ideal Type of Management, vol. 1, nr.1, 47-58

Cinar, O., Karcioğlu, F., și Alioğullari, Z. D. (2013). The relationship between organizational silence and organizational citizenship behavior: a survey study in the provence of Ezrum, Turkey. Procedia- Social and Behavioral Sciences 99, 314-321

Henriksen, K., și Dayton, E. (2006) Organizational Silence and Hiden Threats to Patient Safety. Health Services Research 41:4, Part II

Morrison, E.W.,și Milliken, F.J. (2000). Organizational Silence: A Barrier to Change and Development in a Pluralistic World. Academy of management, Vol. 25, No. 4, 706-725

Ryan, K.D., și Oestreich, D.K. (1988). Driving Fear out of the Workplace. San Francisco, CA: Jossey-Bass

Shojaiea, S., Matin H. Z.,și Barani, G. (2011). Analyzing the Infrastructures of organizational silence and ways to get rid of it. Procedia - Social and Behavioral Sciences 30, 1731-1735, Iran

Yildiz, E. (2013). Enigma of silence in organizations: What happens to whom and why?. Beykent University Jornal of Social Sciences, vol. 6, nr. 2