Modalități de Gestionare și Promovare a Imaginii Organizației

După ce a fost determinată imaginea actuală a instituţiei sau a organizaţiei cercetate în mentalul publicului (publicurilor) relevant(e) sau în mass-media, după determinarea eventualelor vulnerabilităţi imagologice, rezultatele cercetării sunt comunicate managerului general al organizaţiei şi directorului de comunicare. Cei doi decid asupra unei strategii de eliminare a vulnerabilităţilor constatate. De obicei, strategia decisă vizează efectuarea anumitor modificări asupra anumitor elemente ce conferă identitate organizaţiei şi, într-o a doua etapă, asupra modului în care aceste modificări vor putea fi comunicate eficient publicurilor relevante. Fără prima parte a strategiei nu ar fi luate în calcul semnalele privind anumite vulnerabilităţi trase de către cei ce s-au ocupat de determinarea imaginii actuale, fără cea de-a doua parte a strategiei nu ar fi posibil de efectuat corecţiile necesare asupra imaginii organizaţiei respective.

(A)Modificări în identitatea organizaţiei (decise de managerul general cu sprijinul consilierului de imagine/identitate). Elementele ce pot fi modificate în acest caz sunt tocmai elementele ce dau identitatea actuală respectivei organizaţii (produsele şi serviciile – ceea ce faci sau vinzi, ambienturile – unde anume faci sau vinzi, comportamentul – cum te porţi faţă de angajaţi şi faţă de lumea exterioară – vezi ideile lui Wally Olins pe care le-am prezentat în cursul 1). Dacă vulnerabilităţile semnalate vizează calitatea produselor şi serviciilor, vor fi luate masuri pentru eliminarea cauzelor ce duceau la produse lipsite de calitate. Aceasta implică modificări la nivelul procesului de proiectare, concepere a designului, la nivelul tehnologiei utilizate, la nivelul etapelor urmate în producţie, garanţie, ambalare etc.

Dacă vulnerabilităţile prezentate vizează ambienturile, acestea vor fi astfel modificate astfel încât experienţa directă a clienţilor să se schimbe într-o direcţie pozitivă. Atunci când este cazul, trebuie decisă monitorizarea şi o mai bună gestionare chiar a experienţei pe care clienţii o au în contactul cu diversele elemente ale organizaţiei (nu doar cu cele ce ţin de ambient). Eventual, poate fi numit şi un manager care să se ocupe în mod special de menţinerea la un nivel acceptabil a experienţelor pe care publicul unei organizaţii îl are la contactul cu acea organizaţie.

Studiu de caz 3. Gestionarea experienţelor clienţilor la Spitalul Universitar din Augusta, Georgia, USA

Chestiune de afaceri

În 1997, Spitalul Universitar din Augusta, Georgia, a implementat un proiect de gestionare a experienţelor pentru Departamentul de Servicii de Urgenţă. Nivelul de satisfacţie a clienţilor scăzuse treptat, iar concurenţa începuse să câştige teren, din cauza punctelor de îngrijire de urgenţă din oraş.

Implementare

Iniţiativele camerei de urgenţă în privinţa gestionării experienţelor a început cu desemnarea unui grup de lucru transversal din cadrul spitalului şi al camerei de urgenţă. Reprezentanţii managementului, ai personalului medical, ai îngrijitorilor şi ai pazei au participat la exerciţiile de conştientizare a experienţelor, definind legătura emoţională care avea să stea la baza creării tuturor semnalelor acestora. Proiectul ulterior referitor la experienţă s-a concentrat asupra creării unei legături între pacienţi şi familiile acestora şi angajaţii spitalului, într-un mod care să ofere mai multă alinare şi să fie mai empatic. Grupul a identificat mai bine de o sută de semnale ce puteau întări aceste legături, printre care şi următoarele:

1.Indicatoarele rutiere pentru îndrumare. Spitalul a amplasat în campus indicatoare suplimentare, la distanţe mai mari, în toate direcţiile. Cele pe care scria „Spital 5 km" îi asigurau pe nou-veniţi că merg în direcţia corectă.

2.Rearanjarea mobilierului. Pacienţii şi familiile acestora per¬cepeau scaunele aranjate tradiţional, în linie dreaptă, ca fiind semnale importante pentru „aşteptare”. Spitalul a rearanjat scaunele în cercuri mici, în mijlocul cărora se aflau mese, pentru a reduce senzaţia unei aşteptări îndelungate, pentru a stimula conversaţiile şi senzaţia de intimitate şi pentru a face ca zona respectivă să pară mai deschisă.

3.Paznicul care întâmpină pacienţii. Paznicul pasiv, care până acum stătea în spatele unui birou impunător, a devenit un ambasador receptiv, menit să-i ajute pe oameni să se descurce în procesul de internare.