Nu toate intreprinderile acorda achizitiilor aceeasi importanta. Acest lucru depinde de
ponderea pe care o au cheltuielile totale efectuate pentru achizitia de materii prime si
materiale in totalul cheltuielilor intreprinderii. Spre exemplificare vom considera o
intreprindere care are vanzari anuale totale de 1 mil. Euro si un profit de 10%, adica de
100.000 euro. Intreprinderea cheltuieste 50% din cifra sa de afaceri pe materii prima,
materiale si servicii si poate face economii la aceste cheltuieli de 5%. Un calcul simplu va
evidentia urmatoarea situatie :
Vanzari 1 mil euro
Profit 10% 100.000 euro
Achizitii 50% 500.000 euro
Economii 5% din achizitii 25.000 euro
Profit total 125.000 euro
Daca rata profitului ramane la 10%, dar intreprinderea nu este capabila sa obtina economii de
5% la achizitii, pentru a obtine acelasi profit de 125.000 euro, ar trebui sa creasca cifra de
afaceri cu 250.000 euro, ceea ce inseamna 25%. Aceasta demonstratie nu vrea sa arate ca
intreprinderea poate neglija obiectivele privind cifra de afaceri.
1.2. Cadrul conceptual al marketingului achizitiilor
Istoric vorbind, intr-o prima etapa, aprovizionarea era o activitate operationala.
Metodele utilizate aveau ca scop stabilirea necesarului de materiale si optimizarea
aprovizionarii cu ajutorul unor procedee care serveau ca suport pentru luarea deciziilor.
Stabilitatea datelor referitoare la volume si costuri unitare care alimenteaza modelele
cantitative de simulare sau optimizare este o conditie necesara pentru validarea rezultatelor
obtinute.
Aprovizionarea este o functie de interfata intre gestiunea ofertelor (supply side) si
gestiunea cererii (demand side). Aceasta incadrare sub dubla tutela, organizationala si
comerciala, complica tentativele de optimizare.
Aprovizionarea nu poate fi analizata separat, ci ca o parte integranta a unui sistem ale
carui elemente se gasesc in interdependenta, iar cel mai mic dezacord sau cea mai marunta
disfunctionalitate determina rupturi imediate in aval care blocheaza partea amonte. Daca
partea amonte detine resursele fizice, partea aval detine informatia care le mobilizeaza.
Aceasta crestere a complexitatii este datorata in principal urmatorilor factori:
- incertitudinii create de sezonalitatea cererii si ofertei care antreneaza fenomene de
oscilatie a fluxurilor;
- reducerii continue a ciclului de viata al produselor ca urmare a progresului tehnic;
- lipsa de vizibilitate in cadrul unui canal de distributie in ansamblul sau, ca urmare a
unei cvasicoordonari si a unei slabe comunicari intre diferiti agenti economici;
- presiunea concurentiala.
Achizitiile caracterizeaza functiile intreprinderii de natura marketingului, comerciala si
juridica, care au ca scop organizarea cumpararii de bunuri fizice si servicii de care
intreprinderea are nevoie pentru a-si realiza misiunea.
Aprovizionarea caracterizeaza procesul de planificare si gestiune a fluxurilor fizice de
la furnizor la client. Din acest motiv aprovizionarea caracterizeaza gestiunea stocurilor in
amonte, transporturile, adica intregul sistem logistic in amonte.
Aceasta separare in doua functiuni este justificata dincolo de cuvinte, deoarece cele
doua activitati sunt corespunzatoare unor meserii diferite ale intreprinderii. Achizitia
constituie o componenta autonoma ce tine de functia de marketing, in timp ce aprovizionarea
este mai strans legata de planificarea si gestiunea productiei.
1.3. Achizitiile - functie strategica a intreprinderii
In mod traditional achizitiile nu au avut nici un rol strategic. Ele executau
aprovizionarea pentru productie cu scopul de a satisface niste nevoi in baza unor specificatii
definite de altii. Obiectivul lor principal, intotdeauna pe termen scurt, era obtinerea celui mai
mic pret.
In ultimii zece ani aceasta functie practic a explodat dobandind un rol strategic,
urmarind realizarea unor obiective foarte variate.
Abell D. F., Defining the Business: the starting Point of Strategic Planning, Prentice Hall,
1980
Acuff F., Villere M., Games Negotiators Play, Business Horizons, 1993
Altersohn C., De la sous-traitance au parteneriat industriel, Ed. L?Harmattan, Paris, 1992
Atkinson G., The Effective Negotiator, Quest Research Publications, 1995
Baglin A., Garreau A., Grief M., Maeder L., Gestion informatique de la production et des
stocks, Weika, Gestion, vol. 1,2,3, 1987
Becour J., Bouquin H., Audit operationnel, Ed. Economica, Paris, 1991
Bellut S., La competitivite par la maitrise des couts. Conception a cout Objectif et Analyse de
la Valeur, Afnor, Gestion, 1990
Bensaou M., Portfolios of Buyar-Supplier Relationships, Sloan management Review, 1999
Biggadike R., The rysky business of diversification, Harvard Business Rewiew, nr.3, maiiunie
1979
Branza A., Luca F, Florea N., Elemente de management-marketing in asigurarea materiala si
gestiunea stocurilor, Ed. Univ. ,,Al. I. Cuza" Iasi, 2001
Carbone J., Buyers look to distributors for supply chain services, Purchasing, Boston, 2000
Cohen N., Au-dela du supply chain management: le global fulfillment,
Logistique&Management, vol. 9, nr.1, 2001, p 89-92
Cordin L., Strategies gagnantes, Dunod, Paris, 1992
DeCovny S., Electronic Commerce Age, Journal of Business Strategy, nov.-dec., 1998
Dussauge P., Garrette B., ,,Les alliances strategique entre firmes concurrentes. L?exemple des
industries aerospatiale et de l?armement", Revue Francaise de gestion, nr. 80, 1990
El-Ansaty A.I., Coughlan A.T., Stern L.W., Marketing channels, Upper Saddle River,
Prentice Hall Business Publishing, 1995
Gherasim T., Maxim E., Bazele marketingului, Ed. Sedcom Libris, Iasi, 1997
Haspeslagh P., Jemison D., Managing Aquisitions, The Free Press, New York, 1991
Hiltrop M., Arta negocierii, Ed. Terra, Bucuresti, 2000
Jaba O., Nita V., Economia si gestiunea intreprinderii, Ed. Univ. "Al.I. Cuza", Iasi, 1997
Joshino M. Y., Rangan U., Strategic alliances, Harvard Business School Press, 1995
Koenig G., Management strategique - visions, manoeuvres et tactiques, Nathan, Paris, 1990
Documentul este oferit gratuit,
trebuie doar să te autentifici in contul tău.
