Capitolul 1
DEFINIREA CONCEPTULUI DE MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Ansamblul activităţilor referitoare la asigurarea utilizării optime a resurselor umane în beneficiul organizaţiei, al fiecărui individ şi al comunităţii în general, a fost integrat în conceptul de management al resurselor umane.
1.1 Scurt istoric al managementului resurselor umane
Potrivit specialiştilor, punctul de pornire al practicilor coodonate de personal este dat de revoluţia industrială declanşată la sfârşitul secolului al XVIII - lea şi în primele decenii ale secolului ale XIX-lea în Anglia şi extinsă apoi în întreaga lume (Armstrong, 2003; Bratton & Gold, 2003; Price, 2004; Beardwell & Claydon, 2007). Dezvoltarea industriei a determinat şi creşterea numărului şi dimensiunii organizaţiilor, fapt ce a atras după sine necesitatea de a avea grijă de problemele curente ale angajaţilor. Cele 14 principii manageriale ale lui Henri Fayol (Administration industrielle et générale, 1916) pot fi considerate a fi primele idei care au pus bazele teoriei manageriale şi au condus la apariţia unor practici coordonate de personal.
După cel de-al Doilea Război Mondial cererea de forţă de muncă a crescut semnificativ, au apărut departamente de personal care se ocupau cu activităţi pur administrative precum păstrarea evidenţei salariaţilor, planificarea concediilor, plata salariilor.
Pe parcursul evoluţiei societăţii, odată cu apariţia legislaţiei în domeniul muncii, a sindicatelor şi a intensificării luptei pentru egalitatea de şanse, funcţiunea de resurse umane devine din ce în ce mai importantă, în prezent, activităţile de resurse umane având un caracter tot mai strategic. Competiţia globală care există la ora actuală determină organizaţiile să facă tot posibilul pentru a avea cea mai potrivită forţă de muncă.
Provocările cărora trebuie să le facă faţă organizaţiile se reflectă şi în abilităţile şi competenţele oamenilor, care urmează un proces de învăţare continuă, de tip long life learning. Lupta pentru talente se desfăşoară acum la nivel internaţional, angajaţii având aşteptări din ce în ce mai mari de la angajatori, aşteptări care parţial se datorează educaţiei, dar mai ales exigenţelor în ceea ce priveşte calitatea vieţii şi autopercepţiei de "client" al angajatorului.
De-a lungul timpului, specialiştii în domeniul managementului resurselor umane au vorbit despre existenţa unor etape diferite în evoluţia funcţiunii de personal. Se prezintă, în continuare, una dintre cele mai cunoscute abordări, care cuprinde patru etape: etapa liberală, etapa psihosocială, etapa contractelor şi etapa de integrare. Aceste etape reprezintă, de fapt, principalele stadii ale procesului de definitivare a conţinutului managementului resurselor umane.
Etapa liberală corespunde sistemului lui Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915) şi se caracterizează printr-o abordare individualistă din punct de vedere economic, juridic şi social. Sub aspect economic, se constată că mecanismele de piaţă sunt suverane. Angajatul îşi vinde forţa de muncă pe piaţa muncii ca pe o marfă. Salariul diferă în raport cu intensitatea cererii de muncă venită din partea organizaţiilor şi a ofertei de lucru manifestată de către salariaţi, ajungându-se astfel la un salariu de echilibru. Din punct de vedere juridic, se utilizează contractul de muncă individual negociat între organizaţie şi salariat. Din punct de vedere social, salariaţii sunt consideraţi ca având în mod exclusiv caracteristici fiziologice, iar motivaţiile acestora sunt exclusiv de natură materială. Datorită acestor caracteristici,
principala trăsătură a etapei liberale o reprezintă determinarea modului de salarizare, astfel încât salariul să fie cât mai stimulativ pentru angajaţi.
Frederick Winslow Taylor a fost un inginer mecanic care şi-a propus îmbunătăţirea eficienţei industriale. El a pus bazele managementului ştiinţific fiind autorul cărţii The principles of Scientific Management (1911) şi a fost considerat unul dintre primii consultaţi în management.
Sursa: Wikipedia - The free encyclopedia, http://en.wikipedia.org/wiki/Frederick_Winslow_Taylor
Etapa psihosocială a avut ca scop elaborarea unor politici de personal prin care să se umanizeze munca, acordându-se un interes deosebit caracteristicilor psihologice ale indivizilor. Din punct de vedere temporal, etapa psihosocială a debutat în perioada dintre cele două războaie mondiale, când s-a impus datorită consecinţelor politicii practicate în etapa liberală: dezvoltarea mişcărilor greviste, apatia sau ostilitatea salariaţilor. Principalele procedee utilizate în etapa psihosocială se referă la:
- constituirea grupurilor de lucru, astfel încât să existe o viaţă socială la nivelul organizaţiei;
- studiul factorilor de ambianţă, ca de exemplu: temperatura, umiditatea, iluminatul, coloritul, zgomotul;
- determinarea ritmurilor de lucru şi a regimului pauzelor;
- adoptarea unui stil de conducere participativ, caracterizat prin: consultarea salariaţilor, creşterea autonomiei grupurilor de lucru, aplicarea sistemului de sugestii (propunerile făcute de către salariaţi şi reţinute de conducerea organizaţiei fiind recompensate prin acordarea de prime), evoluţia rolului coordonatorului a cărui autoritate se baza preponderent pe antrenarea echipei, în locul acţiunilor de constrângere.
Etapa contractelor se deosebeşte de etapa liberalismului tradiţional prin faptul că:
- acordurile încheiate la nivelul organizaţiei au un caracter temporar, nu definitiv, consacrând un raport de forţe la un moment dat şi astfel favorizând instalarea unei pauze în cadrul mişcărilor sociale;
- acordul stabileşte un raport între cel care angajează (sau organizaţia sa profesională) şi sindicat (ca forţă organizată a salariaţilor regrupaţi) şi nu un contract direct cu un salariat izolat.
Trăsătura definitorie a etapei contractelor o reprezintă faptul că politica de personal nu poate fi elaborată în exclusivitate de către compartimentul de personal, ci şi de către conducerea organizaţiei, în colaborare cu reprezentanţii salariaţilor.
În prezent, etapa contractelor antrenează preocupările în domeniul resurselor umane, îndeosebi pe trei niveluri:
- la nivel organizational, prin semnarea convenţiilor colective între conducerea organizaţiei şi sindicatul salariaţilor;
- la nivel de domeniu sau subdomeniu economic, prin semnarea unor convenţii colective între organizaţiile patronale şi uniunile sindicale, privind ansamblul unităţilor economice respective;
- la nivel interprofesional, privind încheierea unor acorduri referitoare la probleme specifice, precum: regimul de pensii, sistemul de pregătire profesională, indemnizaţia de şomaj etc.
Etapa de integrare poate fi caracterizată prin prisma eforturilor şi preocupărilor făcute în scopul integrării strategiilor şi politicilor de resurse umane în strategia generală a organizaţiei. Scopul activităţilor de integrare este acela de orientare a eforturilor şi competenţelor salariaţilor în direcţia realizării obiectivelor organizaţionale. Principalele metode şi tehnici manageriale, utilizate în acest scop de către organizaţii, au ca principal obiectiv diminuarea surselor de tensiune şi amplificarea factorilor de motivare a salariaţilor la nivel organizational, în vederea dezvoltării sentimentului lor de apartenenţă şi de fidelitate faţă de organizaţie. Principala consecinţă a implementării unei astfel de politici de integrare eficientă apare la nivelul salariaţilor, deoarece aceştia sunt de acord şi acceptă obiectivele stabilite de comun acord şi îşi folosesc cunoştinţele, experienţa şi aptitudinile în beneficiul companiei.
1. Băban, A., Petrovai, D., Lemeni, G., Consiliere şi orientare. Ghidul profesorului, Ed. Humanitas Educaţional, Bucureşti, 2001
2. Birch, A., Psihologia dezvoltării, Ed. Tehnică, Bucureşti, 2002
3. Chivu, I., Managementul resurselor umane – Suport de curs, MASTER „EUREF‖, ASE București, 2005
4. Craiovan, M.P., Introducere în psihologia resurselor umane, Editura Universitară, București, 2006
5. Dodu,M., Raboca, H., Tripon, C., Managementul resurselor umane, SUPORT DE CURS - Program Postuniversitar în Managementul Administraţiei Publice, Facultatea de Ştiinţe Politice Administrative şi ale Comunicării, Universitatea BABEŞ-BOLYAI Cluj-Napoca
6. Esbroeck, R., V., Teorii ale dezvoltării carierei, Institutul de Ştiinţe Pedagogice, Bucureşti, 2001
7. Irimie, S., Hodor, P., Munteanu, R., Managementul resurselor umane, manual universitar pentru învățământul la distanță, Editura Centrul de multiplicare al Universităţii din Petroşani, Petroşani, 2009
8. Jigău, M., ( coord.), Consilierea carierei. Compendiu de metode şi tehnici, Editura Afir, Bucureşti, 2006
9. Johns, G., Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1998
10. Lefter, V., Deaconu, A., Manolescu, A., (coordonatori), Managementul resurselor umane, Editura PRO UNIVERSITARIA, București, 2012
11. Lemeni, G., Miclea, M., (coord), Consiliere şi orientare, Ed. ASCR, Cluj, 2004
12. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2004
13. Mathis, R. L., Nica, P.C., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, 1997
14. Pânişoară, I-O., Comunicarea eficientă, Ed. Polirom, Iaşi, 2004
15. Schein, E H., Organizational culture, American Psychologist, 45/1990, pp 109–19
16. Silvaş, A., Managementul carierei, Universitatea „ PETRU MAIOR‖ Tg. Mureş, 2009
17. Skinner, B F., About Behaviourism, Cape, London, 1974
UNIVERSITATEA DIN PETROȘANI
Master MRU
Documentul este oferit gratuit,
trebuie doar să te autentifici in contul tău.
